En los años 70’s, numerosas organizaciones norteamericanas percibieron el problema por experiencia propia: gerentes a quienes les encomendaron dirigir en otros países, fracasaron, y no precisamente por falta de competencias ni desconocimiento del idioma, sino por la inadaptación a la cultura, a la convivencia social y organizacional. Este fracaso significaba, para sus organizaciones, pérdidas costosas por mal desempeño administrativo, disminución de productividad operacional y fuga de relaciones con clientes; además de la pérdida conocida como “costos invisibles”, que en el caso de gerentes expatriados, involucraba pérdida de autoestima y confianza en la actividad directiva, con la consiguiente pérdida de prestigio entre sus pares, ocasionando tensiones y problemas familiares.
Existen empresas americanas que poseen grandes pozos petroleros en medio oriente, para ello entrenan a los gerentes junto a sus familias mediante formación on-site y off-site a través de instrucción intercultural, que consiste en brindarles información acerca de cómo funcionan el transporte, las compras, las finanzas, las creencias y costumbres en el país de destino. Este método es muy exitoso, pues finalmente refuerza la adaptabilidad y flexibilidad de los gerentes, habida cuenta que al trabajar lejos de su país de origen, experimentarán sentimientos de incertidumbre y soledad. La instrucción entonces evita lo que se conoce como “choque cultural”, el cual ocurre cuando las culturas son tan disparejas, generando confusión, alteración de los estados emocionales y profunda desorientación, tal caso puede evidenciarse por ejemplo si un peruano es expatriado a Alemania o algún país oriental.
Por otro lado, el caso de las mujeres expatriadas se ha desarrollado menos, a pesar que en sus países de origen han demostrado suficiente solvencia para cubrir puestos de gerencia, la asignación de puestos en otros países aún mantiene fuerte reticencia hacia ellas, no obstante, las veces que fueron expatriadas fueron casos exitosos.
La expatriación en las mujeres ocurre menos porque (a) existe en los altos ejecutivos la creencia que las mujeres no quieren ejercer fuera de su país, lo cual es falso, existe la misma predisposición a alcanzar cargos internacionales tanto en hombres como en mujeres, (b) otro de los motivos por el que pocas veces se nombra a una mujer para ser expatriada es la preocupación de que éstas sufran violencias físicas en países subdesarrollados, (c) los prejuicios y discriminaciones que existen sobre las mujeres en los países de destino, ocasiona que las mujeres vean entorpecido su trabajo, (d) los problemas familiares que esta designación podría acarrear, (e) se espera que la mujer ya posea un cargo gerencial para recién tomarla en cuenta, no ocurriendo lo mismo con los hombres.
En el caso de Perú, como país destino de expatriados, la calidez de la gente reduce las brechas culturales, llegando incluso al punto de hacerlos sentir tan o más cómodos que en su propia tierra, tal es el caso de un gerente de productos (de nacionalidad ecuatoriana) que se desempeña laboralmente en una entidad financiera peruana en la cual hace algunos años coincidimos, la afinidad que ha encontrado en la filial con sede en Perú ha sido un factor desequilibrante para tomar la decisión de continuar su vida familiar y laboral en tierras peruanas.
El área que evalúa y selecciona una persona para ocupar un puesto es, por naturaleza Recursos Humanos. En cuanto a la selección de los expatriados, muchas veces es la gerencia, tomando en cuenta criterios incompletos, quien se encarga de señalar a dedo a la persona idónea para cubrir un puesto transnacional, haciendo que el proceso de selección no sea el adecuado. Es importante destacar que los criterios de selección de personal deben ir estrechamente vinculados a los objetivos estratégicos de la organización.
Por otro lado, debido a que las áreas de Recursos Humanos están sumergidas en su día a día, es una buena alternativa considerar que se tercerize la selección de los expatriados. La tercerización significa que la gran responsabilidad de seleccionar a los expatriados será delegada a una empresa externa que conoce y domina cómo realizar este proceso de selección y además ha comprendido los objetivos de la expatriación, pudiendo evaluar dos alternativas:
1. Seleccionar personal a expatriar externo a la organización, con lo cual no estamos de acuerdo y debiera analizarse esta alternativa sólo en el caso que no haya personal dentro de la empresa que cumpla con el perfil requerido para ocupar el puesto en el país de destino.
2. Realizar el proceso de selección tomando en cuenta las alternativas de candidatos internos de la empresa, pudiendo ser aquellos que serán promovidos hacia un cargo más alto o aquellos que migrarán hacia un puesto similar, para asegurar el éxito del cargo. Esta alternativa, a nuestro parecer es la más idónea, y valoramos más el hecho de que el personal ya pertenezca a la organización porque trasladará la mística, identificación y compromiso que ya demostraba por ella, cuando sea expatriado.
Tercerizar el proceso de expatriación es conveniente si entendemos que la selección cumplirá rigurosos estándares de calidad y sucesivas etapas de capacitaciones en aspectos culturales, legales, políticos, económicos, familiares, todo esto dirigido por quienes dominan mejor el proceso, reduciendo la posibilidad de fracaso y, asegurando así, que los seleccionados cumplen el perfil requerido y están en condiciones adecuadas para afrontar nuevos retos laborales y personales.
En la tercerización se debe tomar en cuenta la sensibilidad cultural del candidato a expatriación, como aspecto crítico de selección, así como también se debe dar preferencia a quienes posean experiencia previa internacional, y conocimiento sobre culturas extranjeras.
La tercerización casi asegura un buen desempeño de los seleccionados, logrando consecuentemente, que las organizaciones compitan en la arena de la economía global, con los mejores exponentes de su equipo.
En el caso de Perú, como país destino de expatriados, la calidez de la gente reduce las brechas culturales, llegando incluso al punto de hacerlos sentir tan o más cómodos que en su propia tierra, tal es el caso de un gerente de productos (de nacionalidad ecuatoriana) que se desempeña laboralmente en una entidad financiera peruana en la cual hace algunos años coincidimos, la afinidad que ha encontrado en la filial con sede en Perú ha sido un factor desequilibrante para tomar la decisión de continuar su vida familiar y laboral en tierras peruanas.
El área que evalúa y selecciona una persona para ocupar un puesto es, por naturaleza Recursos Humanos. En cuanto a la selección de los expatriados, muchas veces es la gerencia, tomando en cuenta criterios incompletos, quien se encarga de señalar a dedo a la persona idónea para cubrir un puesto transnacional, haciendo que el proceso de selección no sea el adecuado. Es importante destacar que los criterios de selección de personal deben ir estrechamente vinculados a los objetivos estratégicos de la organización.
Por otro lado, debido a que las áreas de Recursos Humanos están sumergidas en su día a día, es una buena alternativa considerar que se tercerize la selección de los expatriados. La tercerización significa que la gran responsabilidad de seleccionar a los expatriados será delegada a una empresa externa que conoce y domina cómo realizar este proceso de selección y además ha comprendido los objetivos de la expatriación, pudiendo evaluar dos alternativas:
1. Seleccionar personal a expatriar externo a la organización, con lo cual no estamos de acuerdo y debiera analizarse esta alternativa sólo en el caso que no haya personal dentro de la empresa que cumpla con el perfil requerido para ocupar el puesto en el país de destino.
2. Realizar el proceso de selección tomando en cuenta las alternativas de candidatos internos de la empresa, pudiendo ser aquellos que serán promovidos hacia un cargo más alto o aquellos que migrarán hacia un puesto similar, para asegurar el éxito del cargo. Esta alternativa, a nuestro parecer es la más idónea, y valoramos más el hecho de que el personal ya pertenezca a la organización porque trasladará la mística, identificación y compromiso que ya demostraba por ella, cuando sea expatriado.
Tercerizar el proceso de expatriación es conveniente si entendemos que la selección cumplirá rigurosos estándares de calidad y sucesivas etapas de capacitaciones en aspectos culturales, legales, políticos, económicos, familiares, todo esto dirigido por quienes dominan mejor el proceso, reduciendo la posibilidad de fracaso y, asegurando así, que los seleccionados cumplen el perfil requerido y están en condiciones adecuadas para afrontar nuevos retos laborales y personales.
En la tercerización se debe tomar en cuenta la sensibilidad cultural del candidato a expatriación, como aspecto crítico de selección, así como también se debe dar preferencia a quienes posean experiencia previa internacional, y conocimiento sobre culturas extranjeras.
La tercerización casi asegura un buen desempeño de los seleccionados, logrando consecuentemente, que las organizaciones compitan en la arena de la economía global, con los mejores exponentes de su equipo.
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