Es en este contexto que, cada centímetro de ventaja que se pueda obtener de la competencia, cada costo ahorrado, cada cliente captado es crucial. Nadie se puede dormir en sus laureles, pues corre el riesgo de ser desterrado. Las empresas se preguntan ¿cómo mejorar la productividad y al mismo tiempo reducir los costos? Dentro de los escenarios que las empresas pueden controlar están las actividades. Si se analizan las actividades y se busca potenciar a aquellas que aportan más valor y, del mismo modo, eliminar a aquellas que, por su poca importancia o nula colaboración en el proceso de entrega al mercado de productos o servicios, no son necesarias, se estará dando pasos agigantados.
La siguiente incógnita es ¿cómo se llega a este mundo ideal? Pareciera que del dicho al hecho hay mucho trecho, pero realmente no es así, existe una administración basada en costos, la cual toma a las actividades del ciclo completo de producción, como la base para gestionar un eficiente sistema de control de costos. Esta gestión debe buscar la excelencia y la mejora continua de las actividades participantes, bajando los costos, de manera que se reduzcan los vacíos entre actividades con diferentes áreas de la misma empresa.
El Costeo basado en actividades considera que las empresas funcionan en base a actividades, y que las actividades son las piezas atómicas de un engranaje final llamado producto, el cual ha atravesado un proceso de conversión de materias primas, mano de obra y tecnología inyectada, por ello el centro será el análisis de las actividades, así como su costo, el rendimiento que genera y el resultado final.
El punto de inicio consiste en identificar las actividades importantes de la empresa, los cuales nos van a servir como mapa de ruta para entender el negocio, así como sus costos. Este listado de actividades se obtiene de cada unidad organizacional, las cuales deben indicar claramente sus objetivos y cuántos recursos utilizan para lograr lo propuesto. El siguiente paso consiste en determinar el costo de cada actividad, el cual incluye los factores de producción consumidos. Participan empleados, materias primas, maquinarias y demás factores que intervengan en el proceso de producción. Toda actividad que participe en la generación del producto tiene un costo. Algunas actividades son fáciles de rastrear debido a que los recursos se asignan sólo a dicha actividad. Sin embargo, hay recursos que se deben distribuir entre varias actividades, para la correcta asignación de costos hacia dichas actividades se requiere de un meticuloso análisis de recursos.
El costeo basado en actividades enarbola el principio de que las actividades consumen recursos y se enfoca en rastrear los costos de elaboración de productos, en el servicio al cliente. Para esto se identifican las actividades y su output se dedica al objeto el costo. Es así que se forma la lista de actividades o bill, la cual describe cuáles son las actividades que consumen cuáles productos. De esta manera se puede evaluar la rentabilidad del producto, inclusive con una proyección a largo plazo. Luego de asignar las actividades, viene el proceso de mejoramiento continuo de las actividades. El método que se utilice implicará la inversión que se pueda realizar y depende del tipo de administración y capacidad de control, los cuales finalmente deben contribuir a que se colmen los objetivos planteados por la organización.
Existe una serie de pasos que permiten determinar los costos asignados a las actividades, de los cuales destacan: a) Análisis de las actividades, lo cual permite identificar aquellas actividades importantes relacionadas tanto al proceso de producción como aquellas de apoyo, para luego definir claramente el costo y performance de cada una. Es así que esta recopilación de actividades permite desmembrar los procesos de una organización compleja en actividades individuales, sencillas de hacer seguimiento.
Teniendo este mapa de actividades, las organizaciones tienen un claro panorama para entender en qué se están consumiendo los recursos y decidir si realmente aportan a la consecución de los objetivos establecidos. b) Estudio del ciclo de vida de un producto, inicia con el reconocimiento de la necesidad del cliente, pasando por la investigación, el diseño, planeación, desarrollo, etc. Estudiar el ciclo de vida nos permite gestionar los costos a través de las diferentes etapas y períodos de tiempo.
Si los costos no son comprendidos a lo largo del proceso, pueden mal interpretarse, lo cual generaría un control de costos errados. c) Medición de costos de las actividades, esto se logra determinando los costos de los recursos de cada actividad. Dichos recursos pueden ser las personas, las máquinas y sus repuestos, computadoras, etc. d) Performance de medida de las actividades, realizada a través de estadísticas, tanto operacionales como financieras. Así se puede determinar la efectividad del trabajo realizado, comparados desde ópticas de calidad, tiempo y costo.
En otras metodologías de control de costos hay problemas de criterios de asignación de costos indirectos, y es que priorizan los elementos con mayor volumen de producto, de materia prima u horas de trabajo, es decir, metodologías que priorizan el volumen: a más volumen más costos.
Luego se va deduciendo que la causa no está determinada sólo por el volumen, sino por factores más complejos, tales como: niveles de planificación, tareas de afinación, investigación y desarrollo, control de calidad, los niveles de supervisión, el tipo y volumen de postventa, la existencia de diferentes productos y procesos, la complejidad del producto y del proceso. Es así que se detectan grandes costos para productos con poco volumen, por ejemplo: poca producción de un determinado producto, pero que tiene procesos de control de calidad carísimos, grandes niveles de planificación y fuertes servicios de postventa, los cuales generan costos muy altos para tan poca producción.
Aquí la metodología de costeo ABC entra en acción, intentando mejorar la forma de asignación de costos indirectos así: las empresas realizan funciones tales como planificar, comprar, vender, pagar, cobrar, etc. Para cumplir con cada una de estas funciones, se deben realizar una serie de actividades de manera cotidiana. Además, cada una de esas actividades consume recursos tales como personas, maquinarias, tecnología, etc. Dichas actividades no son opcionales, son necesarias en el proceso. Entonces, el primer paso consiste en cuantificar cuánto cuesta realizar cada actividad. El segundo paso consiste en encontrar un vínculo entre las actividades y los productos que requieren dichas actividades.
El tercer paso consiste en asignar el costo de cada actividad al producto que requiere la actividad. Este paso permite ver a la organización de manera más horizontal. Por ejemplo la función comprar se desdobla en varias actividades, como solicitar cotizaciones de precios a los proveedores, analizar las propuestas, asignar la compra a un proveedor generando la orden de compra, etc. Cada una de esas tareas consume diferentes recursos. Además cada una de estas tareas puede requerir más costos para determinado producto y para otros menos costos. Entonces, no debería asignarse los mismos costos para todas las actividades. Para lograr la correcta asignación de costos a cada actividad se requiere mayor procesamiento y costo, sin embargo es mucho más exacto.
Entre las ventajas de implantar esta metodología, es que se podrá determinar la causa final de cada actividad, es decir, responde preguntas tales como ¿para qué realizamos esta actividad? ¿Vale la pena seguir manteniendo la actividad? ¿Será posible tercerizar esta actividad? Como observa, no se trata sólo de un tema de asignación de costos a actividades, sino que es un asunto de gerenciamiento, es decir se intenta mejorar la eficiencia, con la posibilidad de bajar los costos de las actividades, lo cual es una preocupación gerencial.
Antes de implantar la metodología a la empresa, debemos respondernos preguntas tales como ¿el tremendo esfuerzo a emprender es justificado? Para esto, es muy conveniente determinar con cuidado -en el corto plazo- cuál es el verdadero impacto de los costos indirectos. La metodología aplica sobre todo para grandes corporaciones, que incursionan en varios rubros y que poseen una estructura de costos grande y complicada de manejar.
Finalmente, el gran aporte del costeo ABC radica en la capacidad de medir e intentar responder cuál es el origen de cada costo. No es una metodología que distribuye los costos, su fin es asignar costos a quien le corresponde. El costeo ABC no es un mundo aparte, simplemente intenta medir de manera razonable, lo que tal vez no se esté haciendo bien en su organización, si los criterios actuales se diluyen en el camino o son arbitrarios, esta metodología corrige esas falencias, con una visión orientada al largo plazo.
