Si se analizan los cambios que han ido asimilando las empresas, como el gran paso que se dio al reemplazar muchos trabajos manuales por grandes máquinas, las cuales transformaron el concepto de productividad, se multiplicó la velocidad para elaborar productos y se economizaron los procesos de producción, resulta fácil deducir que esta revolución de cambios trajo repercusiones sociales, políticas y culturales.
Como ya se ha dicho antes, la realidad actual nos demuestra que vivimos en un mundo globalizado e interconectado, que funciona diferente a como era antes, gracias a las tecnologías de la información; se resalta por ejemplo que ahora los productos valen más por sus elementos complementarios (diseño, publicidad) que por los elementos físicos que la componen (materiales, sabor, etc.), en el caso de una gaseosa Coca Cola por ejemplo, el valor de dicha bebida es reconocido más por la asfixiante publicidad, por su historia y el peso de la marca que por el sabor mismo de la bebida.
Otro de los grandes cambios que hemos aceptado de manera natural con el paso de los años, buscando reducción de costos, calidad, productividad y competitividad, es la tercerización de ciertos procesos, a fin de que otras empresas se hagan cargo de elaborarlos, inclusive desde cualquier parte del mundo. Uno de los inmediatos beneficios que saltan a la palestra con esta subcontratación es que permiten que las empresas se concentren en aquellos procesos claves para su producto. Un aspecto clave para que esto sea posible es el desarrollo que han logrado las tecnologías de la información y el conocimiento acumulado.
El conocimiento ha permitido que se aprenda de las experiencias anteriores y se optimice dicha experiencia en conceptos universales, tales como liderazgo, búsqueda de la calidad total, nichos de mercado, alianzas entre empresas, etc. Ya lo decía Drucker en 1999: “El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su aparato de producción. El activo más valioso de una institución del siglo XXI, tenga o no un carácter comercial, serán sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos”.
Es así que las empresas hacen énfasis en la selección del talento humano y la motivación que se pueda lograr en éste, para que desempeñe un papel protagónico en los procesos de la empresa, dándole facultades para que desarrolle sus habilidades técnicas o directivas en beneficio de la empresa. Las empresas que no entiendan que este es el nuevo contexto sobre el cual deben avanzar, están destinadas a desaparecer, sin importar el tamaño o historia que posean.
Una de las características importantes de todo personal eficaz es la administración de su tiempo, dicho de otra manera, distribuir el tiempo de tal manera que primero se haga lo primero (Covey, 1997). La administración eficaz del tiempo se logra clasificando las actividades de acuerdo a su urgencia e importancia, lo cual puede ser gestionado a través de una matriz de administración del tiempo donde se conjugan las actividades urgentes y no urgentes versus las actividades importantes y no importantes; aquellas que recaigan sobre el cuadrante urgente e importante son aquellas a las que se debe atender primero pues casi siempre representan problemas o crisis indispensables de ser resueltas cuanto antes. Si se prioriza el cuadrante urgente pero no importante, resolveremos asuntos que al parecer son urgentes, pero que en realidad no lo son, o dicho de otro modo, son urgentes para algunas personas, quienes erróneamente las han catalogado de esa manera. Si se desvía la vista hacia estas actividades se terminará dando la impresión de ser empleados irresponsables que nunca hacen las cosas a tiempo, porque se dedicaron a satisfacer caprichos de las personas equivocadas.
Si se habla de procesos bien implementados, hablamos de procesos de calidad, pero la calidad se ha definido de múltiples maneras. Por ejemplo, Juran (1990) dijo que la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente. Algo diferente dice la American Society for Quality, al mencionar que la calidad es subjetiva y por lo tanto cada persona o sector tiene su propia definición. Por otro lado, la norma ISO-9000:2005 dice que la calidad es el grado de acercamiento de un conjunto de características a las expectativas establecidas. Pensando un poco más en la realidad del día a día, se puede decir que la calidad es percibida por el cliente cuando el bien o servicio cumple con las características que esperaba encontrar, es decir el grado de satisfacción del cliente. Esta satisfacción se da en diferentes planos, tales como la necesidad que el cliente tiene del producto, el precio, la modernidad del producto, la empresa que lo vende y la publicidad ejercida sobre el producto.
Se puede decir entonces que la calidad está íntimamente ligada a la creación de valor para el cliente, y el valor lo podemos medir tomando las características del producto, sumada a la reputación de la empresa, y sumada a la calidad del servicio que está acostumbrada a brindar la empresa, dividido entre el precio. Si esta división resulta mayor que uno, entonces el cliente recibe más que lo que paga, o lo que es igual, recibe mucha calidad. Todas estas características se conjugan fuertemente y no funcionan aisladas, por ejemplo si las características de un producto son malas, lo más probable es que la imagen de la empresa que lo comercializa esté por los suelo. Se va deduciendo entonces que la opinión de calidad debe ser respondida por el cliente, y que para lograr calidad se debe enfocar el negocio hacia la satisfacción del cliente. Todos los procesos y actividades entonces tienen su razón de ser, en función al valor que agregan para añadir calidad al bien o servicio, de otro modo no tienen sentido.
Ahora, ¿cómo se miden los resultados que obtenemos de los procesos o actividades? La productividad nos permite hacerlo, pues busca mejorar los resultados, considerando los mismos recursos destinados. Simplificando, la productividad se mide mediante el cociente de los resultados logrados entre los recursos empleados. Los resultados logrados pueden ser unidades vendidas, unidades producidas o utilidades obtenidas.
La productividad involucra eficiencia, eficacia y efectividad, donde buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos evitando que éstos se desperdicien y, buscar eficacia involucra optimizar los recursos para cumplir los objetivos establecidos. Por otro lado, buscar efectividad involucra que los objetivos propuestos son importantes y deben ser realizados de todos modos.
Con respecto a la competitividad, surge la pregunta ¿qué es lo que hace competitiva a las empresas? Pues es la forma de proceder de las empresas. Ya decía Michael Porter que la competitividad consistía en la visión interna y en la influencia que sobre la empresa ejercían las fuerzas externas. Para lograr competitividad, las empresas deben tener bien claro lo siguiente: cuál es el rumbo de la empresa, rumbo que, para lograrse, debe ser apoyado con fuerte liderazgo; centrarse en el mercado y en sus clientes; lograr un proceso de alineación de procesos, personal, información, conocimiento y responsabilidad social.
