Mayéutica y Coaching

Sócrates, considerado el primer coach, decía que los hombres en un principio pecan de ignorantes, pero que, luego de hacerles llegar a la verdad a través de la misma aceptación de los hechos, estos mismos hombres parecían poseer un razonamiento iluminado por Dios, sin haber sido instruidos en nada, tan sólo haber sido encaminados para encontrar las verdades que, desde un principio ya las poseían. Esta descripción encaja perfectamente en lo que se conocería como la Mayéutica, la cual es la capacidad de llegar a la verdad a través del despertar de respuestas contenidas en los hombres mismos.

Pero, ¿qué relación tienen la mayéutica y el Coaching? En realidad la relación es inmensa: la mayéutica, que es un proceso reflexivo, ha sido adoptada por el Coaching como herramienta principal para lograr sus objetivos, aprovechando su versatilidad para elaborar las preguntas requeridas que, a la larga le permitirán brindar las mejores respuestas. La intención del presente escrito consiste en entender cómo es que la mayéutica llega a ocupar un papel preponderante en el proceso de Coaching, y recordando también que un Coach sin ser un tutor, ni un mentor, tampoco un consultor, a veces deberá comportarse como un tutor, otras veces como un consultor, y otras como mentor, así de flexible debiera ser el Coach, y siempre con el propósito de, mediante el uso inteligente de preguntas, despertar en el coachee su curiosidad, para luego, como consecuencia, concientizarlo y despertar su sentido de aceptación, con el solo uso de sus propios recursos, para finalmente ayudarle en ámbitos tanto personales como laborales.

Para ir entendiendo el papel del coach en esta travesía, se dice que es el encargado de detectar y diagnosticar las carencias del coachee, de lograr que los líderes desarrollen métodos que permitan lograr el mejor desempeño de sus subordinados, para ello debe poseer sabiduría y humildad, seguridad y paciencia, y con ello, elegir las mejores estrategias para un óptimo resultado, el cual luego se verá plasmado en un mejor rendimiento del coachee y de sus subordinados.

Si el Coaching se realiza de manera efectiva, el coachee irá sufriendo una transformación, donde irá descubriendo fortalezas y capacidades que estaban dormidas. Estamos hablando que el coach tiene el reto de hacer desaprender al coachee ciertos modelos mentales que, de una u otra forma, le habían sido útiles hasta el momento, el estilo dictatorial orientado al cumplimiento de tareas debe dejarse de lado, y su lugar debe ser reemplazado por una fuerte orientación al factor humano. Es evidente que para aquellos directivos o líderes que llevan décadas manejando el estilo orientado a tareas no les resultará simple abandonar esa forma de trabajar, sino que además deben aceptar que existían problemas en sí mismos que deberán ser desterrados, reemplazados por un cambio que va desde la actitud.

Existen casos, por ejemplo, donde las líneas de mando se manejan bajo un esquema de jefe y subordinados, en donde el jefe manda y los demás obedecen sin chistar, en donde cada decisión debe ser conocida y aprobada previamente por el jefe, debido a que éste lo sabe todo y toda decisión es realmente suya. Es, en este contexto precisamente, que es mucho más difícil para un jefe acostumbrado a decir la última palabra, a ser él quien debe ponerse en el papel de paciente solicitando ayuda.

Para brindar Coaching, no sólo se requiere la valentía y aceptación del coachee, pues desnudará características reales, las cuales deben pasar a un cambio de actitudes ideales, y mantener un proceso de mejora continua. Esta complejidad aumenta conforme se poseen cargos directivos más altos, y es que estos líderes de nivel superior deben poder reconocer en los coach la experiencia, la capacidad y el conocimiento que les permitirán abrir las puertas de la confianza, con el fin de que la labor pueda ser realizada. El no disponer de estas características puede entorpecer el trabajo a desempeñarse.

Existen relatos que pintan de cuerpo entero la transformación que ocurre en las personas luego de haber pasado por un proceso de Coaching, que entre otras cosas dicen algo similar a: “hay un antes y un después en mi vida, antes era un neurótico total, me descontrolaba, a pesar de ello era consciente de lo que me ocurría, sin embargo eran incontrolables mis arranques de ira, conforme renegaba subía en intensidad mi descontrol. Mi vida ha dado un giro de trescientos sesenta grados, ahora puedo concentrarme y controlar lo que estoy haciendo, puedo reflexionar, tengo la calma requerida para pensar las decisiones que tomaré, soy mucho más consciente de mis acciones, de lo que ocurre a mi alrededor.”

La Mayéutica se gestiona bajo ciertas acciones claves:

La primera de ellas consiste simple y llanamente en preguntar, hacer las preguntas correctas en el momento correcto permitirán entender que, fruto de ello un camino de luz se apertura, trayendo consigo la solución propuesta, pero sobre todo tomando en cuenta que las preguntas sólo fluirán si el coach establece un clima laboral o personal que permita generar un sentimiento en situaciones claramente demarcadas.

La segunda acción consiste en que las afirmaciones deben establecerse con la mayor precisión posible, de modo que ayuden a enrumbar hacia la solución deseada. Otra acción importante es el relacionado a las sugerencias, el cual se puede dar cuando el coachee realmente se queda en otro espacio interestelar, o dicho de otra manera, se queda en blanco, por el motivo que represente. La última acción a tomar en cuenta refiere al proceso de acompañamiento que realiza el coach hacia el coachee, para buscar que éste crezca en forma autónoma, simplemente guiándolo en las situaciones que sean necesarias.

Sócrates a través de su método mayéutico logra concebir la verdad, a través de sucesivas preguntas y respuestas, dando forma a los razonamientos que se desprendían de tal interacción, brotando conclusiones a diestra y siniestra, sacando a la luz lo que antes yacía en la oscuridad, es decir, trayéndolo al lado consciente, liberando y creando sabiduría. En este contexto, la calidad de las preguntas también son importantes, dado que ellas encauzan una conversación, tal como decía el filósofo de la Hermenéutica Gadamer: “La pregunta es la dirección, el cauce en el que ha de inscribirse la respuesta”. Es importante recalcar que ni el Coaching ni la Mayéutica brindarán altos conocimientos relativos a ningún tema, sino que ambos, combinados, logran extraer la esencia misma de las personas.

Tal como Sócrates decía, para llegar a la verdad se debe partir de una ignorancia sabia; otro tipo de ignorancia que no sepa formular preguntas no conducirá a ninguna parte, o creer que todo lo sabe no le permitirá aportar preguntas. De esta manera, se logra aprovechar la esencia de la Mayéutica, basado en el principio que Sócrates enunciaba: “Yo no puedo enseñaros nada, sólo puedo ayudaros a encontrar el conocimiento dentro de vosotros mismos; eso es mucho mejor que traspasaros mi poca sabiduría”.e

Adaptabilidad de los expatriados a las nuevas culturas

La globalización elimina las barreras laborales, no así las culturales. Siendo así, quienes son designados para afrontar nuevos retos profesionales fuera de su país de origen, tienen grandes retos que vencer, empezando por la integración a la nueva cultura, la cual puede ser muy distinta, el desarrollo tecnológico que ostente el país de destino, el estilo de organización en el que le toque laborar, entre otros; cualesquiera que fueren las diferencias, los expatriados deben demostrar un amplio sentido de adaptabilidad, con la finalidad de no mermar el desempeño laboral y profesional que se le ha confiado, y así también logren mantener un equilibrio personal.

En los años 70’s, numerosas organizaciones norteamericanas percibieron el problema por experiencia propia: gerentes a quienes les encomendaron dirigir en otros países, fracasaron, y no precisamente por falta de competencias ni desconocimiento del idioma, sino por la inadaptación a la cultura, a la convivencia social y organizacional. Este fracaso significaba, para sus organizaciones, pérdidas costosas por mal desempeño administrativo, disminución de productividad operacional y fuga de relaciones con clientes; además de la pérdida conocida como “costos invisibles”, que en el caso de gerentes expatriados, involucraba pérdida de autoestima y confianza en la actividad directiva, con la consiguiente pérdida de prestigio entre sus pares, ocasionando tensiones y problemas familiares.

Existen empresas americanas que poseen grandes pozos petroleros en medio oriente, para ello entrenan a los gerentes junto a sus familias mediante formación on-site y off-site a través de instrucción intercultural, que consiste en brindarles información acerca de cómo funcionan el transporte, las compras, las finanzas, las creencias y costumbres en el país de destino. Este método es muy exitoso, pues finalmente refuerza la adaptabilidad y flexibilidad de los gerentes, habida cuenta que al trabajar lejos de su país de origen, experimentarán sentimientos de incertidumbre y soledad. La instrucción entonces evita lo que se conoce como “choque cultural”, el cual ocurre cuando las culturas son tan disparejas, generando confusión, alteración de los estados emocionales y profunda desorientación, tal caso puede evidenciarse por ejemplo si un peruano es expatriado a Alemania o algún país oriental.

Por otro lado, el caso de las mujeres expatriadas se ha desarrollado menos, a pesar que en sus países de origen han demostrado suficiente solvencia para cubrir puestos de gerencia, la asignación de puestos en otros países aún mantiene fuerte reticencia hacia ellas, no obstante, las veces que fueron expatriadas fueron casos exitosos.

La expatriación en las mujeres ocurre menos porque (a) existe en los altos ejecutivos la creencia que las mujeres no quieren ejercer fuera de su país, lo cual es falso, existe la misma predisposición a alcanzar cargos internacionales tanto en hombres como en mujeres, (b) otro de los motivos por el que pocas veces se nombra a una mujer para ser expatriada es la preocupación de que éstas sufran violencias físicas en países subdesarrollados, (c) los prejuicios y discriminaciones que existen sobre las mujeres en los países de destino, ocasiona que las mujeres vean entorpecido su trabajo, (d) los problemas familiares que esta designación podría acarrear, (e) se espera que la mujer ya posea un cargo gerencial para recién tomarla en cuenta, no ocurriendo lo mismo con los hombres.

En el caso de Perú, como país destino de expatriados, la calidez de la gente reduce las brechas culturales, llegando incluso al punto de hacerlos sentir tan o más cómodos que en su propia tierra, tal es el caso de un gerente de productos (de nacionalidad ecuatoriana) que se desempeña laboralmente en una entidad financiera peruana en la cual hace algunos años coincidimos, la afinidad que ha encontrado en la filial con sede en Perú ha sido un factor desequilibrante para tomar la decisión de continuar su vida familiar y laboral en tierras peruanas.

El área que evalúa y selecciona una persona para ocupar un puesto es, por naturaleza Recursos Humanos. En cuanto a la selección de los expatriados, muchas veces es la gerencia, tomando en cuenta criterios incompletos, quien se encarga de señalar a dedo a la persona idónea para cubrir un puesto transnacional, haciendo que el proceso de selección no sea el adecuado. Es importante destacar que los criterios de selección de personal deben ir estrechamente vinculados a los objetivos estratégicos de la organización.

Por otro lado, debido a que las áreas de Recursos Humanos están sumergidas en su día a día, es una buena alternativa considerar que se tercerize la selección de los expatriados. La tercerización significa que la gran responsabilidad de seleccionar a los expatriados será delegada a una empresa externa que conoce y domina cómo realizar este proceso de selección y además ha comprendido los objetivos de la expatriación, pudiendo evaluar dos alternativas:

1. Seleccionar personal a expatriar externo a la organización, con lo cual no estamos de acuerdo y debiera analizarse esta alternativa sólo en el caso que no haya personal dentro de la empresa que cumpla con el perfil requerido para ocupar el puesto en el país de destino.

2. Realizar el proceso de selección tomando en cuenta las alternativas de candidatos internos de la empresa, pudiendo ser aquellos que serán promovidos hacia un cargo más alto o aquellos que migrarán hacia un puesto similar, para asegurar el éxito del cargo. Esta alternativa, a nuestro parecer es la más idónea, y valoramos más el hecho de que el personal ya pertenezca a la organización porque trasladará la mística, identificación y compromiso que ya demostraba por ella, cuando sea expatriado.

Tercerizar el proceso de expatriación es conveniente si entendemos que la selección cumplirá rigurosos estándares de calidad y sucesivas etapas de capacitaciones en aspectos culturales, legales, políticos, económicos, familiares, todo esto dirigido por quienes dominan mejor el proceso, reduciendo la posibilidad de fracaso y, asegurando así, que los seleccionados cumplen el perfil requerido y están en condiciones adecuadas para afrontar nuevos retos laborales y personales.

En la tercerización se debe tomar en cuenta la sensibilidad cultural del candidato a expatriación, como aspecto crítico de selección, así como también se debe dar preferencia a quienes posean experiencia previa internacional, y conocimiento sobre culturas extranjeras.

La tercerización casi asegura un buen desempeño de los seleccionados, logrando consecuentemente, que las organizaciones compitan en la arena de la economía global, con los mejores exponentes de su equipo.